ICMM advierte que la minería todavía decide lejos de sus equipos sociales

La minería global reconoce que su relación con las comunidades puede definir la viabilidad de un proyecto.

Sin embargo, el nuevo informe del ICMM expone una contradicción: las áreas de desempeño social todavía suelen actuar como funciones de apoyo y no como protagonistas de las decisiones estratégicas y operativas.

Si quienes identifican un riesgo intervienen después de que se definieron ingeniería, costos o cronograma, la compañía termina administrando consecuencias que pudo prevenir.

El documento Social Performance Capability in the Global Mining Industry, publicado en agosto de 2026, fue elaborado a partir de revisión académica y regulatoria, entrevistas con profesionales y aportes de empresas miembro.

El ICMM define desempeño social como el resultado de actividades, compromisos y relaciones capaces de afectar a las personas y la calidad del vínculo con sus grupos de interés. No habla sólo de comunicación o responsabilidad social: habla de una capacidad que atraviesa la operación.

El diagnóstico es fuerte porque reconoce que la función se profesionalizó, pero continúa marginada en numerosas organizaciones. Los equipos sociales identifican riesgos y elevan preocupaciones, mientras la autoridad sobre las decisiones que los originan permanece en áreas operativas, técnicas o financieras.

El problema se detecta, pero no siempre modifica la decisión.

La evidencia más contundente aparece en los perfiles públicos de directorios y comités ejecutivos de las compañías miembro.

El ICMM encontró predominio de formaciones en ingeniería, finanzas y negocios y ausencia de personas cuya formación primaria provenga de ciencias sociales o disciplinas sociales interdisciplinarias aplicadas, con una salvedad: un caso de doble titulación en Psicología y Negocios.

El dato muestra qué conocimientos alcanzaron históricamente la máxima autoridad corporativa y cuáles siguen subrepresentados.

Por eso, las recomendaciones avanzan sobre la gobernanza: mandato ejecutivo claro, vías directas para escalar riesgos, mayor diversidad de perfiles en directorios y C-suite e incluso comités de desempeño social dentro del board. La propuesta es llevar la cuestión social a la mesa donde se deciden capital, plazos, producción y riesgo.

Decidir antes del conflicto

La fuente de agua, la infraestructura, el esquema de contratación, el acceso a tierras, los acuerdos con comunidades o el cierre generan consecuencias sociales antes de que exista un conflicto. Si esas variables llegan cerradas al diálogo territorial, el equipo social queda reducido a explicar decisiones ya tomadas.

El informe sostiene que la debida diligencia en derechos humanos y el análisis social deben poder influir sobre decisiones operativas estratégicas.

También obliga a revisar una práctica frecuente: responder a problemas sociales aumentando comunicación.

Una buena comunicación puede explicar una decisión; no puede corregir que incorporó tarde el riesgo social. La información obtenida en territorio debe tener capacidad real de cambiar diseño, cronograma, presupuesto o compromisos.

El ICMM propone además asignar capacidades según el nivel de riesgo de cada activo. Un proyecto con competencia por el agua, presencia de pueblos indígenas, antecedentes de conflictividad o grandes expectativas de empleo exige mayor experiencia, profundidad analítica y autoridad. El desempeño social pasa así a ser una herramienta de gestión de riesgo, no un servicio homogéneo de relacionamiento comunitario.

El techo profesional

Existen menos trayectorias universitarias formales para desempeño social que para ingeniería, ambiente, metalurgia o derecho minero. La industria depende en gran medida de cursos cortos, capacitación interna y aprendizaje en el puesto. El ICMM los considera útiles, pero insuficientes para generar la escala y profundidad de especialistas que demandará una minería cada vez más expuesta a contextos complejos.

A ello se suma un “techo” de carrera. Los profesionales sociales encuentran menos precedentes de acceso a gerencias generales o niveles ejecutivos. Esto puede dificultar la retención y mantiene ese conocimiento fuera de la conducción empresaria.

Sin autoridad formal, la gestión social depende demasiado de la influencia personal de quienes ocupan esos cargos.

La lectura argentina

Para Argentina, el documento llega en un momento decisivo. La cartera de cobre y litio obliga a discutir inversiones de largo plazo en provincias donde agua, empleo local, proveedores, infraestructura y expectativas comunitarias forman parte de la viabilidad real.

La pregunta ya no es sólo si una mina cuenta con permisos y financiamiento, sino si puede sostener durante décadas una relación aceptable con el territorio donde opera.

La consecuencia es concreta: la estrategia social debería diseñarse al mismo tiempo que la ingeniería. Agua, caminos, campamentos, contratación, compra local y beneficios compartidos son decisiones técnicas y económicas, pero también sociales. Separarlas aumenta el riesgo de descubrir tarde que una solución eficiente en costos puede ser difícil de sostener territorialmente.

Por qué es importante

El informe del ICMM cambia el eje. El desempeño social deja de ser la función que administra la relación con la comunidad y pasa a ser una capacidad que debe ayudar a decidir cómo se construye y opera la mina.

Para Argentina, que necesita atraer capital y demostrar beneficios concretos en los territorios, esa diferencia será cada vez más relevante.

La enseñanza es simple: la minería invierte millones para conocer el mineral bajo tierra, pero su próxima ventaja competitiva también dependerá de cuánto conozca y escuche lo que existe sobre ella. Integrar ese conocimiento antes de decidir puede ser mucho más barato que reconstruir confianza después de un conflicto.

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